Come analizzare la concorrenza per trovare il tuo spazio di mercato

Quando proponiamo a un imprenditore di analizzare i competitor, la reazione più comune è una di queste due.

La prima: “Lo so già chi sono i miei competitor. Li conosco bene.” La seconda: “Non ho competitor. Il nostro prodotto è unico.”

Entrambe le reazioni ci dicono la stessa cosa: che l’analisi dei competitor non è ancora stata fatta nel modo giusto.

Non perché l’imprenditore si sbagli necessariamente sui nomi, ma perché conoscere i competitor non significa averli analizzati. E credere di non averne significa aver definito il mercato in modo troppo stretto o troppo comodo.

Abbiamo imparato nel tempo che l’analisi dei competitor è uno degli strumenti più fraintesi nel lavoro di lancio di un prodotto. La maggior parte delle persone la fa guardando cosa fanno gli altri per poi fare qualcosa di simile, ma meglio. O peggio, per copiare ciò che sembra funzionare.

Non è questo il punto.

L’analisi dei competitor serve a trovare lo spazio che gli altri non stanno occupando. E per farlo, bisogna guardare il mercato con un tipo diverso di attenzione.

Il primo errore: guardare solo i concorrenti più ovvi

Quando chiediamo a un imprenditore di elencarci i competitor, la lista che riceviamo è quasi sempre composta dalle aziende più simili alla propria. Stesso settore, stesso tipo di prodotto, stessa fascia di prezzo.

È un punto di partenza ragionevole, ma è anche il modo più rapido per perdere di vista il quadro reale.

Perché i tuoi competitor non sono solo le aziende che fanno la stessa cosa che fai tu. Sono tutte le alternative che il tuo cliente potrebbe scegliere per risolvere lo stesso problema.

Facciamo un esempio concreto. Se stai sviluppando un’app per la gestione delle note di spesa aziendali, i tuoi competitor non sono solo le altre app simili. Sono anche il foglio Excel che il responsabile amministrativo usa da dieci anni e con cui si trova benissimo. È il gestionale ERP aziendale che già include una funzione rudimentale per le note spese. È persino la scelta di non fare nulla e continuare a gestire tutto via email.

Tutte queste sono alternative reali che il tuo cliente potrebbe scegliere al posto tuo.

Quando mappi i competitor in questo modo, allargando il campo a tutte le alternative disponibili, non solo a quelle più ovvie, il quadro cambia e cambiano anche le domande che ti fai.

L’errore più comune che vediamo fare nell’analisi dei competitor è concentrarsi sui punti di forza altrui. “Loro hanno più clienti.” “Loro hanno un brand più conosciuto.” “Loro investono di più in marketing.”

Tutto vero, ma non è quello che ti serve sapere.

Quello che cerchiamo quando analizziamo un mercato competitivo sono tre cose precise e ognuna richiede un tipo diverso di attenzione.

I punti di debolezza che i competitor non riescono o non vogliono risolvere

Ogni competitor ha delle zone d’ombra: caratteristiche che mancano, segmenti di mercato trascurati, problemi che non riescono a risolvere bene. Non sempre per incapacità, ma perché il loro modello di business non glielo permette, perché hanno scelto di concentrarsi altrove, o perché la loro struttura è troppo grande o troppo rigida per servire certi tipi di clienti.

Queste zone d’ombra sono il punto di partenza per trovare il tuo spazio.

Quando abbiamo lavorato con la software house che stava sviluppando la piattaforma di manutenzione predittiva, l’analisi dei competitor ci ha mostrato qualcosa di molto chiaro: le soluzioni enterprise erano tecnicamente potenti ma richiedevano mesi di implementazione e infrastrutture dati che le PMI non avevano. I consulenti tradizionali erano flessibili ma lenti e difficilmente scalabili.

Nessuno stava risolvendo bene il problema di un’azienda manifatturiera di medie dimensioni che voleva iniziare subito, senza aspettare anni di raccolta dati e senza investire centinaia di migliaia di euro in infrastrutture.

Quella non era una mancanza casuale. Era una scelta strutturale dei competitor. Le grandi piattaforme non potevano abbassare le loro soglie di ingresso senza snaturare il loro modello. I consulenti non potevano scalare senza perdere la flessibilità che li rendeva utili.

Quello spazio era libero e lo era stabilmente.

I messaggi che i competitor usano e quelli che non usano

Il secondo elemento che cerchiamo nell’analisi dei competitor è il linguaggio. Come comunicano? Quali parole usano per descrivere il loro prodotto? Su quali benefici fanno leva? Quali problemi citano esplicitamente?

Questo ci dice due cose importanti:

• La prima: quali messaggi sono già “saturi” nel mercato. Se tutti i competitor parlano di “semplicità” e “facilità d’uso”, quel messaggio non differenzia più nessuno. È diventato il rumore di fondo del settore.
• La seconda: quali angoli di comunicazione sono ancora liberi. Se nessuno parla di un certo tipo di beneficio magari perché è più difficile da comunicare, o perché richiede un livello di specificità che i grandi player non possono permettersi, quel vuoto comunicativo è un’opportunità.

Abbiamo visto aziende costruire un vantaggio competitivo significativo semplicemente parlando con chiarezza di un problema che tutti i concorrenti ignoravano, non perché non lo risolvessero, ma perché non lo nominavano mai nella loro comunicazione.

I clienti che i competitor servono male o non servono affatto

Il terzo elemento è il più prezioso ed è anche quello che richiede più lavoro per trovarlo.

Chi sono i clienti dei tuoi competitor che non sono pienamente soddisfatti? Chi è costretto a usare una soluzione che non si adatta perfettamente alle sue esigenze perché non esiste niente di meglio sul mercato? Chi ha smesso di cercare e si è rassegnato a un compromesso?

Queste persone sono il tuo mercato più accessibile. Non perché abbiano un problema nuovo, anzi, il problema ce l’hanno già. Ma perché nessuno lo sta risolvendo nel modo giusto per loro.

Trovare questi clienti richiede di uscire dall’analisi desk e avvicinarsi a persone reali: recensioni online, forum di settore, conversazioni dirette con potenziali clienti. È un lavoro qualitativo, non quantitativo, ma è quello che produce le intuizioni più utili.

Come strutturare concretamente l’analisi

Nella pratica, quando affrontiamo un’analisi dei competitor con un cliente, lavoriamo su una griglia semplice che copre cinque dimensioni per ogni competitor identificato:

• La prima è il profilo del cliente che servono: chi compra da loro, in che contesto, con quale budget. Non l’azienda generica, ma la buyer persona specifica con il problema specifico.
• La seconda sono i punti di forza reali: non quelli dichiarati nella loro comunicazione, ma quelli che emergono da chi li ha usati davvero. Recensioni, case study e testimonianze che raccontano cosa funziona concretamente.
• La terza sono le limitazioni strutturali: cosa non possono fare bene per come sono costruiti. Non le mancanze casuali, ma quelle che cambiano. Le limitazioni che derivano dal loro modello di business, dalla loro struttura, dal loro posizionamento. Quelle sono stabili.
• La quarta è il linguaggio e i messaggi: su cosa fanno leva nella comunicazione, quali parole usano, quali problemi nominano e quali ignorano.
• La quinta è l’opportunità: cosa emerge dall’incrocio di tutte le informazioni raccolte. Quale spazio è libero, quale cliente è servito male, quale messaggio nessuno sta dicendo.

È su questa quinta colonna che si costruisce il posizionamento di un prodotto nel mercato.

L’errore che vanifica tutta l’analisi

C’è un momento nell’analisi dei competitor in cui tutto il lavoro rischia di diventare inutile. È il momento in cui si guarda ciò che fanno i competitor di maggior successo e si decide di fare la stessa cosa, ma meglio.

“Loro hanno un’interfaccia complicata, noi faremo un’interfaccia più semplice.”
“Loro sono costosi, noi costeremo meno.”
“Loro sono lenti nell’assistenza, noi risponderemo in un’ora.”

Queste non sono strategie di posizionamento, ma sono miglioramenti incrementali che non costruiscono un vantaggio difendibile nel tempo.

Se la tua unica differenziazione è essere migliore su dimensioni che anche i competitor stanno cercando di migliorare, sei in una corsa senza traguardo fisso. Oggi sei più veloce nell’assistenza, domani loro assumono cinque persone in più nel customer care. Oggi costi meno, domani abbassano i prezzi per risponderti.

Il posizionamento che funziona non nasce dal confronto diretto su dimensioni già presidiate. Nasce dall’identificare uno spazio che gli altri non stanno occupando, per scelta, per struttura, o perché non l’hanno ancora visto.

Questo è lo spazio che cerchiamo ogni volta che iniziamo un’analisi dei competitor. Non per trovare chi battere, ma per trovare dove stare.

Quando il mercato sembra affollato

Una delle situazioni più difficili che incontriamo è quella in cui un imprenditore ha di fronte un mercato che sembra completamente saturo. Tanti competitor, tutti simili, tutti con budget più grandi.

La tentazione in questi casi è arrendersi prima ancora di iniziare. O peggio, competere sul prezzo, che è quasi sempre la strategia più costosa e meno sostenibile nel lungo periodo. Ma nella nostra esperienza, i mercati che sembrano saturi visti dall’esterno raramente lo sono davvero quando li si analizza con attenzione. Quello che appare come saturazione è spesso una sovrapposizione di prodotti simili che servono lo stesso segmento di clienti lasciando altri segmenti completamente scoperti.

Il mercato della manutenzione predittiva sembrava affollato. Eppure c’era uno spazio preciso, libero e accessibile, che nessuno stava occupando con chiarezza: non lo abbiamo inventato noi, lo abbiamo trovato guardando il mercato nel modo giusto.

Analizzare i competitor non è un’attività da fare una volta

L’ultimo punto che vogliamo lasciarti è questo: l’analisi dei competitor non è un documento da produrre una tantum e poi archiviare.

I mercati cambiano, i competitor evolvono, arrivano nuovi player. Spazi che erano liberi vengono occupati, spazi che sembravano chiusi si aprono. Per questo l’analisi dei competitor è un’attività ricorrente, non un progetto concluso. Le aziende che la trattano come tale hanno un vantaggio enorme: sanno sempre dove sono nel mercato e sanno per tempo quando è il momento di aggiustare la rotta.

Non serve farlo ogni settimana, ma tornare a guardare il mercato con occhi aggiornati ogni sei mesi è uno degli investimenti di tempo più utili che un imprenditore possa fare, soprattutto nei primi anni dopo il lancio di un prodotto.

Se stai per lanciare un prodotto e non hai ancora fatto un’analisi strutturata del mercato competitivo, è il momento giusto per farlo. Prima di costruire la comunicazione, non dopo. È uno dei passi centrali del percorso che proponiamo a imprenditori e PMI che vogliono arrivare al lancio di un prodotto con le idee chiare.